Para el exitoso empresario latino Jorge Pérez, la presencia de sus hijos en su empresa Related Group requirió que tuvieran que pasar un proceso educativo y experimental fuera de la firma.
“No podían trabajar en la compañía sin antes graduarse de la universidad. Tenían que trabajar cinco años por fuera, siendo muy responsables y haciendo además una maestría”, explica Pérez.
No quería que sus hijos se sumaran a sus negocios sólo por un compromiso con él, sino que dedicaran su vida a algo que realmente les apasionara.
Pérez tampoco quería que al entrar recibieran un trato especial.
“Cuando se incorporan a la compañía como hijos del dueño, los colaboradores tienden a consentirlos y a respetarlos demasiado”, expresa el empresario latinoamericano de bienes raíces de lujo, quien opera en Estados Unidos y actualmente explora negocios en México.
Cuando finalmente sus dos hijos entraron a su empresa, Pérez asegura que comenzaron desde abajo: “les dije a los jefes de ellos que si los trataban fácil o los consentían, iba a retirar tanto a mis hijos como a ellos mismos de la compañía”.
“Aprendieron y hoy en día son unas estrellas en comparación con cualquier ejecutivo de bienes raíces”, se jacta el empresario de origen cubano y argentino, quien ha hecho negocios con Donald Trump.
“Trabajan durísimo porque les gusta y porque tienen ese sentimiento de legado; si no hubieran querido, no hubieran tenido la necesidad de trabajar”, aclara.
La hoja de ruta de la sucesión
Preparar un nuevo líder es un trabajo duro, de larga duración y cuya hoja de ruta implica “obtener conocimiento técnico del negocio y entender las diferencias de las áreas que forman parte de la cadena de valor”, asegura Arturo Rivadeneira, director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey.
“También deben conocer y tener experiencia a nivel de la alta dirección, haber pasado ciertos años en cargos operativos y luego en cargos estratégicos; haber sido evaluados por sus propios indicadores y demostrar sanamente que tienen una cultura de rendición de cuentas y, obviamente, de resultados”, agrega.
Rivadeneira asegura que en el Centro de Empresas Familiares se busca que los nuevos líderes “conozcan los valores de la familia y la historia de la empresa, ya que eso nos ayuda mucho a entender que hay una cultura importantísima por honrar”.
Formar a un sucesor empresarial es una tarea profunda, que puede comenzar desde edades muy tempranas, en las que se les va preparando para formar parte en el futuro de una empresa que quizá formaron sus abuelos, bisabuelos o algún antepasado.
“No es un tema de la persona, ni de lo que quiere la familia, sino de lo que necesita la organización”, asegura.
Familias más abiertas al liderazgo externo
Para el fundador de una empresa, ésta adquiere un valor emocional casi filial. Por ello, dejarla en manos de alguien externo puede resultar complicado.
Sin embargo, en ocasiones, cuando la empresa ha evolucionado, convirtiéndose en un corporativo y con varias líneas de negocio, a veces los mejores líderes pueden no estar dentro del linaje propio.
El reto, afirma Rivadeneira, es elegir a la persona más capaz para el éxito de la organización.
En esto, los dueños deben sobreponerse a los egos y preferencias propias, recomienda el director del Centro de Empresas Familiares.
Aunque la incorporación de sucesores externos ha evolucionado lentamente, cada vez se ha vuelto más común debido a que las familias tienden a ser más compactas y a que ya hay más apertura entre los dueños.
“En Monterrey todavía tenemos un sistema de familia muy tradicional, pero sí se está recibiendo bien esta sinergia con los liderazgos externos”, opina Rivadeneira.